手册、流程、产出、活动、表单、制度，企业内控建设不可忽视的六大要素

手册、流程、产出、活动、表单、制度，企业内控建设不可忽视的六大要素

郑永强

01、手册是内控建设的合装本吗？ 

企业中各项管理体系的建设，一般情况下，都会把手册的完成做为体系建设的一个重要节点标志。作为企业中经常见到的文本，不同的企业，由于对手册定位、作用会有不同的定义，手册在结构、内容上，也会呈现很大的差异。
      通常情况下，企业中经常见到的具有管理效能的文本载体包括：制度、行政公文、管理标准或技术标准。不同性质的文本具有不同的定义。譬如：制度针对的往往是周期性重复的业务，具有一定的稳定性和“内部法”的含义；行政公文一般指组织对短期特定工作，或特定事项的安排、通知、批复、函告等等；管理标准则特指企业标准化领域对需要协调统一的管理事项所制定的特定格式的标准。三者都可做为衡量行为结果的依据和度量标尺。
     相对来讲，企业中广泛存在的手册，往往处于比较尴尬的境地，原因在于，制度管理、行政公文、标准都有专业的归口管理部门，可以通过必要的规范统一认识，且具有普遍公认的效能基础。手册则分布于不同的主导部门，具体定位、作用、内容与主导部门的理解紧密相关。特别是企业中的内控手册，具有范围广、内容多、活动规范详细的特点，如果不加以定义，更会给内控的落地雪上加霜。原因是，没有人愿意看一本包容万物、逻辑不清、内容混杂、活动规范模糊的庞大文本集合体。
     结合笔者的项目实践和长期的企业管理工作，笔者将手册定义为：说明管理体系定位、管理模式和治理机制、体系运作要求、体系维护、体系建设产出之间的关系与各自作用、内控评价活动、管理要求、内控执行中出现问题如何处理等系列内容的说明书。
定义的主要目的是：统一各级组织、员工对内控体系目的、理念、作用的理解，统一内控管理逻辑的认识，统一对内控执行中出现的与制度、流程、标准不协调问题时的处置方式等。
      没有这些内容定义的内控手册，再丰厚美观，恐怕在落地方面，也需要打一个很大的折扣。

02、流程梳理仅是为了反映内控吗？

需要纠正内控体系建设以来广泛存在的两个观点：
      一是把企业内的制度笼统地称为内控制度。从制度本身内涵理解，除部分统筹布局型反映管理理念、模式的基本制度外，绝大部分制度都含有控制的内容，但简单地把制度称为“内控制度”，出现了“以点带面”的偏颇问题，混淆了制度管理与内控管理的本质与内涵。
      二是把内控建设中梳理的流程称为内控流程，也是不准确的。到目前为止，对控制的理解并不一致。有认为是不相容岗位分离而大讲特讲，左梳右理；有把控制定义为防风险的各种审核、审批等等。这些都是形式和方法，控制的根本在于“控制活动的功能”。就好比产品中控制系统的存在，有使用机械控制，也有使用电子控制技术，一个道理。
     内控建设中的流程，是客观存在的现实流程，并非为了内控而存在，更不能把“反映内控”作为流程梳理的目的。也就是说，无论内控建设是否开展，企业中的相关流程都应该是一致、唯一的。企业开展内控建设，不能随意变更流程，造成企业运营管理出现“两套或以上的不一样流程”，而是基于流程上内控活动的识别与规范。

03、内控建设产出追求的是什么？

在不少企业中，把内控建设都认为是物理上可视化的“内控手册或流程控制手册”，并不完全准确。
      企业中，内控是一种管理职能。从国资委101号文件理解：制度流程化、流程控制化、控制信息化，其假设条件是制度全面、系统、有效，且流程成熟度不高。在这一假设基础上，内控建设更多体现为梳理流程，把控制活动显性化、结构化、系统化，其中梳理流程、内控识别是两个物理型的时序化步骤。但，现实中，很多企业这一假设条件是不成立的。
      在笔者看来，内控体系建设更多体现为企业运营管理的升级，即通过内控建设，实现精细化管理。我们知道，制度有着不可克服的本质缺陷问题：一是受拟制人的认识深度、能力水平的影响比较大；二是制度只能落实到组织或关键岗位，而不能落实到角色；三是制度中很多反映的是“做什么”，但很少告诉制度执行客体“怎么做”。
     控制，作为流程中的关键活动，譬如流程中存在的“符合性审查”、“主营业务符合性审查”、“部门会签审查”、“决策流中的审核”等等，都具有控制的属性。内控建设如果仍然承继“审核、审查”等行为概念化描述，或者以防范风险进行模糊描述，而没有解决“怎么做”的问题，实质没有解决任何问题，就不会促进“管理提升”，更谈不上精细化管理。
     假设企业中制度是全面系统有效的，假设企业中与内控相关的流程是存在的，那么，企业内控建设是解决控制活动“怎么做”的问题，这才是内控建设的产出。

04、控制活动是内控建设的核心吗？

对企业来讲，从制度管理向流程管理阶段的转变，是一次管理模式的变革和管理能力的提升。巧合的是，内控建设需要梳理流程，或者利用流程。
      内控建设的具体落脚点，必然体现在控制活动，但这不是核心，无论风险控制矩阵画得多么漂亮，核心在于控制活动“如何做”，形式固然必要，但不是关键。
     控制活动“如何做”的问题，本质在于精细化。精细化的实现，体现在作业流程甚至任务项流程，反映在流程活动操作要求和细化，反映在流程逻辑、技术要求、作业要求、操作要求等内容。既然都梳理到了“控制”，难道您还不认为是作业流程？区别在于反映的是“哪个层级的作业”而已。
     现实中，企业内控难以落地，重要的原因是，没有在已有基础上实现进一步的提升，导致内控建设的价值压根儿没有体现出来。

05、内控表单是日常表单复制吗？

什么是内控建设中的表单。企业延用的表单是内控建设中表单的构成，譬如：办公用具领用单、出库单、入职单、离职单等等。
传统管理中的表单，更多反映的是成熟、简单流程的表单化、管理简约化，但并非完全是内控建设中的表单。
      内控表单指的是什么？
     在内控管理中，内控是一项活动，内控作用的发挥，是对流程过程中上游产出结果的质量控制。相对企业层，流程规则的建立，本身就具有降低风险的功能。具体到流程中内控活动的存在，更多体现的是保证流程产出质量的功能，且体现于流程过程中。控制作用发挥的优劣，与控制岗位的人员素质、能力、责任意识有很大的关系。但，内控建设就是要降低“人”的因素影响，措施来自于“控制活动的规范化”。规范体现于控制活动的标准设计，但并非独立于流程上游活动而存在，与上游活动的产出有着紧密的关系。控制规范的有效程度，体现在流程“关键节点表单”的信息传递。结合控制标准，设计合理的表单，做为流程关键节点的附属产出，是实现控制有效的必要措施。

06、制度的适应性调整是保证内控落地的后继措施

制度和流程，是反映企业运营逻辑、秩序的最底层管理方式，本质是机制的设计与固化，通过制度、流程两种形式表现出来。内控建设不能孤立地理解为“为内控而建设”，内控建设的前提是“流程”。
      企业中，执行的规则应该具有唯一性，即在规则范围内，只有一条规则是度量标准。除非，企业内控建设中形成的流程，完全置身于制度管理范围内，即与制度管控要求完全匹配，且具体建设内容是制度的细化，但流程与制度设定的程序不能出现任何冲突。
现实中，不少企业的内控建设产出，无论是流程的架构、颗粒度，控制活动描述，都很难满足这一条件，这也是内控建设成果不能落地的原因之一。
      一个好的内控建设，包括了规范的流程，可以推动企业制度管理向流程管理的转变进程。这一转变，决定着相关制度的调整，甚至瘦身、调减。企业由制度管理向流程管理转变过程中，需要明确主要的管理方式。拥有完好流程管理基础的企业，以流程为主要管理方式，制度需要形成与流程管理相辅相成的关系，即通过制度调整，更多发挥保证流程的遵从与执行作用，形成“制度管人，流程管理事儿”的模式。如果企业认为流程成熟度不高，尚不具备成为主要管理方式的条件，那么制度管理仍是主要的管理形式，流程就必须符合制度设定的规则，通过对关键活动的规范，形成制度为主、流程为补充的精细化管理模式，从而贡献内控建设的价值。

若您有资金合规出境、企业内部控制、编制合规性报告、碳资产管理等方面的疑问的话，可以随时联系我们！

北京襄策信息服务有限公司

微信公众号：81Invest

官方客服:13366802507